Maandagochtend, de week na de training. De map zit nog in de tas, het voornemen is helder, en om half tien begint het eerste overleg dat verloopt zoals het altijd verliep.
Deze pagina hoort bij Organisaties. Daar staat wat we doen; hier staat met onderzoek waarom ontwikkeling in organisaties zo vaak strandt, en waarom wij vakkennis, gedrag, persoonlijke groei en begeleiding als één geheel aanbieden.
Wat de cijfers over werk laten zien
Nederland is rijk, tevreden met het leven, en op het werk opvallend weinig betrokken. Zo staat het in de metingen van Gallup, TNO, CBS, Trimbos en DDI.
| Onderwerp | Wat het onderzoek meet | Bron |
|---|---|---|
| Betrokkenheid bij het werk | 14% van de Nederlandse werknemers is echt betrokken. Europa 12%, wereldwijd 20%, het laagste niveau sinds 2020. | Gallup, State of the Global Workplace 2026 |
| Betrokkenheid van leidinggevenden | Wereldwijd gedaald van 31% in 2022 naar 22% in 2025. | Gallup 2026 |
| Bevlogenheid bij jongeren | 43% van de werknemers tot 25 jaar is bevlogen, tegen 54% gemiddeld. | TNO/CBS, NEA 2025 |
| Burn-outklachten | 21% van de werknemers in 2025. In 2015 was dat 13%. | TNO/CBS, NEA 2025 |
| Ziekteverzuim | 5,4% in 2025, na 5,2% in 2024. Te hoge werkdruk is de meest genoemde oorzaak van werkgerelateerd verzuim. | TNO/CBS, NEA 2025 |
| Verzuim door werkstress | 14,3 miljoen verzuimdagen en 4,9 miljard euro aan verzuimkosten voor werkgevers in één jaar. | TNO, factsheet werkstress 2025 |
| Psychische gezondheid | 26% van de volwassenen had in een jaar tijd een psychische aandoening. Twaalf jaar eerder 17%. Depressie komt het vaakst voor. | Trimbos, NEMESIS-3 |
| Van werkgever wisselen | 3,8% per kwartaal in 2025, tegen 4,7% in 2022. | CBS |
| Vertrekwens van talent | Onder medewerkers met veel potentieel steeg het voornemen om te vertrekken van 13% naar 21%. Zonder groeikansen is die kans 3,7 keer zo groot. | DDI, Global Leadership Forecast 2025 |
| Leiders onder druk | 71% meldt meer stress. Van de leiders met stress overweegt 40% het leidinggeven op te geven. | DDI, Global Leadership Forecast 2025 |
| Vertrouwen in de leidinggevende | Gedaald van 46% in 2022 naar 29% in 2024. | DDI, Global Leadership Forecast 2025 |
Gallup meet streng: alleen wie op alle onderdelen hoog scoort, telt als betrokken. TNO meet bevlogenheid ruimer en komt voor Nederland op 54%, licht dalend sinds 2022. De twee maten verschillen, de richting is dezelfde. Het dalende verloop lijkt in eerste instantie goed nieuws, maar lees je het naast de lage betrokkenheid, dan wordt iets anders zichtbaar: mensen blijven zitten zonder er helemaal te zijn. En wie wél vertrekt, is vaak degene die je had willen houden.
De rekening komt op drie plekken terecht. Bij de mens, in klachten en uitval. Bij het team, in spanning en wantrouwen. Bij de organisatie, in verzuimkosten en in werk dat wel gedaan wordt maar niemand meer raakt.
Training die niet landt
Direct na een training past 62% van de deelnemers het geleerde toe. Na een half jaar is dat 44%, na een jaar 34%. Dat blijkt uit onderzoek van Saks en Belcourt onder 150 organisaties, de zorgvuldigste schatting die er de laatste jaren gedaan is.
Bij twee derde van de deelnemers is het geleerde dus binnen een jaar uit het werk verdwenen. Wereldwijd ging het in 2015 al om 356 miljard dollar per jaar, rekenden onderzoekers van Harvard voor. Aan de kwaliteit van de trainers ligt het zelden. Het zit in drie dingen die bijna elke organisatie herkent.
- Het sluit niet aan op het werk. De stof is algemeen, de casus komt van een ander, en maandag vraagt het eigen werk iets wat in de zaal niet aan bod kwam.
- Het komt te laat. Bijvoorbeeld op het gebied van leiderschap, gaan mensen gemiddeld rond hun 33e leidinggeven. Hun eerste leiderschapstraining volgen ze niet voor hun 42e, blijkt uit gegevens van 17.000 leiders. Negen jaar (al dan niet slechte) gewoontes zijn dan al gevormd.
- Het blijft te lang liggen. Een kwart van de Nederlandse werknemers (24%) zegt kennis en vaardigheden te verliezen omdat ze die in het werk niet genoeg gebruiken, meldt de NEA 2025.
Wie leert zonder het snel en in het eigen werk te kunnen gebruiken, leert voor de lol of omdat ie moet.
De organisatie die niet meebeweegt
Iemand komt enthousiast terug en treft hetzelfde overleg, dezelfde targets en dezelfde leidinggevende. Na een paar weken wint het systeem. Onderzoekers van Harvard Business School noemden dit the great training robbery: het geleerde leidt nauwelijks tot beter presteren, omdat mensen terugvallen in oude patronen zolang de omgeving dezelfde blijft.
Ze wijzen zes barrières aan. Drie daarvan hoor je in bijna elke organisatie terug: een richting die niet helder is, een top die zelf niet verandert, en medewerkers die obstakels niet durven te benoemen.
De cijfers van nu bevestigen het beeld. Een derde van de werknemers kreeg in één jaar vijftien grote veranderingen te verwerken, driekwart van de organisaties scoort niet goed op het begeleiden en doorvoeren ervan; slechts 27% vindt dat de eigen organisatie verandering goed begeleidt (Deloitte, Global Human Capital Trends 2026). Slechts 8% noemt de eigen leer- en veranderaanpak effectief.
Op de vraag wat werknemers in Nederland nodig hebben om mee te kunnen in alle veranderingen, noemen ze tijd (44,5%), begeleiding of coaching (31%) en opleiding (31%), aldus de NEA 2025. Opleiding staat op gelijke hoogte met begeleiding, en beide komen vaak pas na de veranderingen en veelal te laat.
Een organisatie die haar mensen opleidt zonder zelf mee te veranderen, leidt op voor een werkplek die niet bestaat.
Een generatie die anders aangesproken wil worden
De helft van de jongere werknemers wil dat hun leidinggevende hen iets leert en hen begeleidt. Bij ongeveer een derde gebeurt dat ook. Deloitte vroeg het in 2025 aan ruim 23.000 mensen in 44 landen: bij Gen Z is het 50% tegenover 36%, bij millennials 48% tegenover 32% (Deloitte Gen Z and Millennial Survey 2025).
Negen op de tien noemen zingeving belangrijk voor hun werkplezier en welzijn. In de editie van 2026 kiest nog maar een kwart van Gen Z en een vijfde van de millennials voor snelle promoties. Stabiliteit, vakmanschap en welzijn gaan voor.
Lui of ongeduldig is deze generatie daarmee niet. Ze wil leren, van iemand, in het werk zelf, en ze wil weten waarvoor.
Dat schuurt met hoe we werk en onderwijs hebben ingericht. Onze lezing: scholen en organisaties zijn gebouwd rond gemiddelden, functieprofielen en beoordelingscycli, met economische groei als maatstaf voor succes. Zo’n stelsel maakt mensen passend voor een functie. Het vraagt zelden wie iemand is en wat diegene aankan.
Dat groei alleen te weinig zegt, erkent Nederland inmiddels zelf. Het CBS meet naast het bbp de brede welvaart, en ziet in de Monitor Brede Welvaart 2026 een land dat rijk en tevreden is, minder met elkaar verbonden, en waar jongeren op meer terreinen achterblijven.
Het patroon eronder: alleen horizontaal
Vrijwel alles wat organisaties aan ontwikkeling doen is horizontaal: meer kennis, meer vaardigheden, meer instrumenten. Het Center for Creative Leadership zet daar verticale ontwikkeling naast: de groei van iemands vermogen om complexiteit, spanning en tegenstrijdige belangen te hanteren.
Het verschil is praktisch. Horizontale kennis kun je overdragen, in een zaal of een module. Verticale groei moet iemand zelf doormaken, in de eigen praktijk, met iemand die meekijkt.
Wie alleen horizontaal ontwikkelt, behandelt de mens als productiemiddel dat een update krijgt. Mensen kunnen daarna meer. Ze kunnen er niet meer door aan. De vier vorige paragrafen beschrijven wat dat kost: klachten, training die wegzakt, verandering die strandt en een generatie die zich niet gezien voelt.
Daar zit volgens ons de ontbrekende schakel. Mensen ontwikkelen zich als mens, horizontaal en verticaal, of ze ontwikkelen zich maar half.
Wat wij anders doen: vak, gedrag en ontwikkeling in één lijn
Wij brengen in één lijn samen wat organisaties nu los van elkaar inkopen, of helemaal niet. Vak, gedrag en brede ontwikkeling komen na elkaar en vallen in het werk samen. Begeleiding en de INUA-Lens liggen er de hele tijd onder. Elk gebied dicht een van de gaten hierboven.
| Gebied | Wat het is | Welk gat het dicht |
|---|---|---|
| Vak | De kennis van jullie vak, in leerlijnen in je eigen leeromgeving, op het moment dat het werk erom vraagt. | Training die te laat komt of te lang blijft liggen. |
| Gedrag | Oefenen met het gedrag dat bij die vakkennis hoort, aan een gesprek dat je deze week echt voert. | Training die niet aansluit op de praktijk. |
| Brede ontwikkeling | Inzicht in hoe mensen en organisaties zich ontwikkelen, en waarom twee collega’s hetzelfde dossier anders wegen. | Meer kunnen zonder meer aan te kunnen. |
| In het werk | Eén echte casus waarin vak, gedrag en overzicht tegelijk gevraagd worden, met een werkbegeleider ernaast. | Het geleerde dat wegzakt na de eerste weken. |
| Begeleiding | Medewerker, werkbegeleider en coach, met gesprekken op de momenten dat het schuurt. | Terugval zodra het spannend wordt. |
| INUA-Lens en Enso | Een spiegel die laat zien waar iemand staat, en een reflectiepartner voor de dagen tussen de gesprekken. Eén taal voor medewerker, team en leiding. | De organisatie die niet meebeweegt. |
Geen van deze gebieden is nieuw. De samenhang is het werk. Vakkennis krijgt pas waarde als het gedrag meekomt, gedrag verandert pas als je begrijpt wat je tegenhoudt, en dat inzicht beklijft pas als er iemand naast staat wanneer het moeilijk wordt.
Het onderzoek wijst dezelfde kant op. Organisaties die vijf of meer ontwikkelvormen combineren, melden 4,9 keer zo vaak dat hun programma’s leiderschap echt verbeteren (DDI, Global Leadership Forecast 2025). In een veel aangehaalde studie leverde training alleen 22% productiviteitswinst op, en training gevolgd door acht weken coaching 88%. De richting is daarmee duidelijk.
Ook de organisatie zelf doet mee. Op afgesproken momenten kijken deelnemer, opdrachtgever en begeleider samen naar het proces. De inhoud blijft van de deelnemer; dat vertrouwen is de voorwaarde waaronder het werkt.
Wat het oplost en wat het oplevert
Deze werkwijze lost één centraal punt op waar de rest uit volgt: leren en werken vallen niet langer uit elkaar. Wat je leert, gebruik je dezelfde week. Wat je tegenkomt, bespreek je met iemand die je kent. En wat je verandert, mag in de organisatie ook landen.
Voor de medewerker. Je leert je vak, en je leert jezelf kennen in dat vak. Je weet waar je staat, wat je volgende stap is en bij wie je terechtkunt. Spanning wordt iets waar je mee kunt werken, eerder dan iets wat je opspaart tot het misgaat.
Voor het team en de leidinggevende. Er komt een gedeelde taal voor wat er onder de oppervlakte speelt. De leidinggevende hoeft het niet alleen te dragen; begeleiding en coaching zijn onderdeel van het werk, in plaats van een reparatie achteraf. Dat is precies wat jongere medewerkers zeggen te missen.
Voor de organisatie. De investering in opleiding blijft niet steken bij de eerste weken. Nieuwe kennis komt binnen op een plek die erop is voorbereid. Je houdt de mensen die willen groeien, juist omdat ze dat bij jou kunnen.
We beloven geen percentages. Elke organisatie begint ergens anders, en wie vooraf een rendement toezegt, verkoopt iets wat niet waar te maken valt. Wel maken we aan het begin zichtbaar waar mensen en teams staan, en volgen we onderweg wat er verschuift.
Dat het kan, laten de cijfers zelf zien. In de organisaties die Gallup als voorbeeld aanmerkt is 79% van de leidinggevenden betrokken, bijna vier keer het wereldwijde gemiddelde (Gallup 2026). De daling is dus te keren.
Wat het gaat brengen
Op de langere termijn verschuift er iets groters. Een organisatie die haar mensen als mens ontwikkelt, krijgt mensen die meer kunnen én meer aankunnen. Zij dragen verandering in plaats van haar te ondergaan. Ze blijven omdat het werk hen iets teruggeeft. En ze nemen dat mee naar huis, naar hun team en naar wie na hen komt.
Hoe het er in de praktijk uitziet
Herken je de maandagochtend uit het begin van deze pagina? Hoe wij vak, gedrag en ontwikkeling in het werk samenbrengen, waaraan je ziet dat het werkt en hoe een traject begint, staat op de pagina Organisaties. Een eerste gesprek duurt twintig minuten en is vrijblijvend.
Bronnen
- Gallup, State of the Global Workplace 2026 en landcijfers Nederland
- TNO en CBS, Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2025, Resultaten in vogelvlucht
- TNO, Factsheet Week van de Werkstress 2025
- Trimbos-instituut, NEMESIS-3, cijfers psychische gezondheid
- CBS, Minder werknemers stappen over naar een andere werkgever (2025)
- CBS, Monitor Brede Welvaart en SDG’s 2026
- DDI, Global Leadership Forecast 2025
- Deloitte, Global Human Capital Trends 2026
- Deloitte, Gen Z and Millennial Survey 2025 en 2026
- Saks en Belcourt, An investigation of training activities and transfer of training in organizations, Human Resource Management (2006)
- Beer, Finnström en Schrader, Why Leadership Training Fails, and What to Do About It, Harvard Business Review (2016)
- Zenger, We Wait Too Long to Train Our Leaders, Harvard Business Review (2012)
- Olivero, Bane en Kopelman, Executive Coaching as a Transfer of Training Tool, Public Personnel Management (1997)
- Petrie, Vertical Leadership Development, Part 1, Center for Creative Leadership (2014)